PETER F. DRUCKER, PROMOVER A TRAVES DE LAS LINEAS

Políticamente, las personas de la compañía adquirida se vuelven “nosotros” y están resueltas a defender su negocio contra “ellos”.

Incluso cuando se han observado fielmente todas las reglas, muchas adquisiciones terminan fracasando o tomando demasiado tiempo antes de satisfacer las expectativas. Legalmente, el negocio adquirido es ahora parte de la compañía adquiriente, pero, políticamente, las personas de la compañía adquirida se vuelven “nosotros” y están resueltas a defender su negocio contra “ellos”, las personas de la compañía adquiriente. Las personas de la compañía adquiriente piensan de manera semejante y actúan en términos de “nosotros” contra ellos. A veces pasa una generación entera antes de que esas barreras, invisibles pero impenetrables, desaparezcan. Es por lo tanto imperativo que dentro de los primeros meses después de la adquisición se promueva o ascienda a una serie de personas, de cada lado, a mejores empleos en el otro lado. De esta manera, ambos lados verán la adquisición como una oportunidad de mejoramiento personal.
La meta es convencer a los gerentes de ambas compañías que la fusión les ofrece oportunidades de mejoramiento personal. Este principio se aplica no solo a los ejecutivos cercanos a la cúspide sino a los más jóvenes y a los profesionales, esas personas de cuyos esfuerzos y dedicación depende primordialmente cualquiera empresa. Si ellos se sienten bloqueados como resultado de la adquisición, “votarán con los pies”, se largarán, y lo normal es que encuentren nuevos empleos, incluso mas fácilmente que los ejecutivos desplazados.

ACTIVIDAD SUGERIDA: Asegurese de ascender gente apenas se haga la adquisición.