ROMPER EL EQUILIBRIO DEL PODER
En este café con mi padre, hablamos sobre como
reorientar o rescatar un departamento que se ha alejado de los objetivos y
trabajos grupales de gestión, a través del desarrollo de un contexto
organizativo. Como gerentes tenemos la responsabilidad, no solo de gestionar
cambios en el aspecto cognitivo y en las orientaciones estratégicas, sino crear
cambios a la hora de introducir la DISTRIBUCION DE RECURSOS.
Para lograr un rescate eficaz, es necesario hacer CAMBIOS DE PODER dentro del departamento, acompañado de la modificación de la información que dispone la gerencia, con un modo diferente en el que se solucionan los conflictos entre cada sub-unidad del departamento.
La DESIGNACION DE UN ENCARGADO NUEVO afecta primeramente la orientación del poder, por lo tanto, es fundamental designar un encargado con cualidades más tenaces o más habilidosos en contra posición a obtener “lealtades personales y compromisos” para poder gestionar un claro proceso de ejecución.
Dado que el acceso selectivo a la información proporciona poder dentro de una organización, la forma en la que los sistemas de información determinan el flujo de información también afecta a la dimensión del poder compartido. Compartir y enseñar las informaciones, para buscar los mecanismos que den señales de fortaleza y valor simbólicos a los directivos intermedios de la organización, les permiten leer pistas en cada nuevo mecanismo, para evaluar su fuerza y darle la interpretación simbólica.
Cuando el flujo de información tiene impedimento de transito efectivo resulta en la perdida de directivos talentosos, luchas de poder, resignación y altos costos emocionales y personales para la unidad implicada.
Los mecanismos no sustituyen el involucramiento directo de la alta dirección o el liderazgo personal. -La dirección del cambio es tan crítica como la extensión del cambio-; es importante cambiar los mecanismos para abrir viejas heridas, revivir conflictos internos y romper el equilibrio de poder. El reto para la alta dirección, más allá del saber utilizar hábilmente cada mecanismo, es decidir cuándo utilizar qué mecanismo y en que secuencia. La lógica subyacente tras dicha coordinación tiene que ser, disminuir los costos evitando la duplicación de los esfuerzos, produciendo componentes y ventajas por la experiencia.
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