"Empresa Familiar: Entre la Sangre y la Estrategia"

 

"Empresa Familiar: Entre la Sangre y la Estrategia"

Las empresas familiares han sido durante siglos motores de desarrollo económico, pero su permanencia está lejos de ser un hecho. La falta de separación entre la familia y el negocio, la complacencia disfrazada de lealtad y la ausencia de estructuras claras las empujan al abismo de la extinción. Solo el 12% de estas empresas sobreviven hasta la tercera generación, según Harvard Business Review. Para evitar el colapso, es necesario comprender los modelos que explican sus dinámicas internas y aplicar estrategias que permitan su evolución.

Uno de los enfoques más influyentes en la gestión de empresas familiares es el modelo de los tres círculos , desarrollado por John Davis y Renato Taguiuri. Este plantea que la empresa familiar es una intersección de tres sistemas: la familia, la propiedad y la gestión. La superposición de estos roles es lo que suele generar conflictos: un accionista puede ser también líder de la compañía y, al mismo tiempo, un hermano, lo que complica la toma de decisiones racionales. La clave para evitar estos conflictos es establecer reglas claras que definan la relación entre cada uno de estos grupos.

Por otro lado, Joan Amat propuso el modelo de los cinco círculos , añadiendo dos dimensiones más: el consejo de administración y el consejo familiar. Esta estructura permite separar las decisiones operativas de las estratégicas y proporciona un espacio para canalizar las preocupaciones familiares sin afectar el negocio. Empresas que han adoptado este modelo, como la multinacional Roche, han logrado transitar generaciones sin comprometer su rentabilidad ni su esencia.

Kelin Gersick llevó la evolución un paso más allá con su modelo tridimensional , que considera el paso del tiempo como un factor clave. Las empresas familiares no son estáticas; atraviesan etapas de desarrollo donde las dinámicas crecen. Una empresa en manos de su fundador no enfrenta los mismos retos que una administrada por primos en la tercera generación. La falta de conciencia sobre estas transiciones es lo que hace que muchas empresas familiares fracasen al no adaptarse a los nuevos contextos.

Pero si hay un aspecto que define la permanencia de estas empresas, es la distribución del poder. Josep Tàpies y Salvador Vilanova identifican en su modelo de poder en la empresa familiar que los negocios familiares pueden clasificarse en cuatro tipos: el patriarcal (dominado por una figura fuerte), el consensual (donde la familia decide en conjunto), el feudal (marcado por rivalidades internas) y el meritocrático (basado en la capacidad). Mientras que los dos primeros pueden generar estabilidad en el corto plazo, los dos últimos suelen llevar a crisis prolongadas si no se gestionan con cuidado.

A lo largo de la historia, hemos visto cómo las empresas que han comprendido estas dinámicas han logrado trascender generaciones. Grupo LVMH, el imperio de lujo detrás de marcas como Louis Vuitton y Dior, ha sabido manejar la sucesión de liderazgo sin que los lazos familiares comprometan el crecimiento. Su secreto ha sido una gobernanza clara, donde la tradición no es un obstáculo para la profesionalización.

Las empresas familiares no fracasan por falta de pasión, sino por ausencia de estrategia. Comprender los modelos que explican su evolución permite anticipar conflictos y fortalecer su sostenibilidad. La tradición es un pilar fundamental, pero no puede ser una excusa para la inacción. El verdadero éxito no es solo mantener un negocio en la familia, sino hacer que la familia construya un negocio que perdure.

 

Antonio Francisco Rojas Collado

31/01/2025

 

"El Precio del Silencio: Desafíos Ocultos de las Empresas Familiares"

 

"El Precio del Silencio: Desafíos Ocultos de las Empresas Familiares"

Las empresas familiares no son solo motores económicos; representan generaciones de esfuerzo, tradición y valores que definen identidades. Sin embargo, tras la fachada de éxito, muchos enfrentan desafíos que las debilitan desde adentro: conflictos silenciosos, comunicación insuficiente y estrategias ancladas al pasado.

Uno de los errores más comunes es tratar las finanzas empresariales como una extensión de la billetera familiar. Cuando los fondos de la empresa se diluyen en gastos personales, la sostenibilidad se pone en peligro. La falta de límites claros no solo afecta el flujo de caja, sino también la credibilidad de la organización ante empleados y socios.

Los secretos y chismes familiares suelen encontrar eco en los pasillos de las empresas, creando un entorno tóxico que socava la confianza. Según Kelin Gersick, experta en gobernanza familiar, “el éxito sostenible radica en resolver conflictos abiertamente antes de que enraícen”. Sin una comunicación clara y reglas compartidas, la empresa se convierte en un campo minado emocional.

Aferrarse a prácticas obsoletas en nombre de la tradición es un lujo que las empresas no pueden permitirse en un mercado dinámico. La resistencia a la diversificación y la falta de adaptabilidad las condena a desaparecer. Empresas como Kodak son recordatorios de que innovar no es opcional, incluso para los líderes consolidados.

Un caso emblemático de transformación es Bodegas Torres. Ante la posibilidad de crisis generacional, establecido como requisito que cualquier miembro de la familia interesado en liderar trabajara fuera del negocio al menos cinco años. Esta política garantizó una visión externa y habilidades probadas, salvando el legado.

Las empresas familiares no pueden depender únicamente del peso emocional de su legado. Una estrategia clara, combinada con transparencia y un liderazgo bien preparado, es esencial para superar los desafíos. Los datos son contundentes: solo el 12% de las empresas familiares sobreviven a la tercera generación, según Harvard Business Review. La sostenibilidad requiere modernizarse sin perder la esencia.

El silencio, las intrigas y el apego al pasado son enemigos silenciosos. Para prosperar, las empresas familiares deben adoptar prácticas modernas de gobernanza, fomentar la comunicación honesta y priorizar el talento sobre los lazos de sangre. Así como Lego demostró al contratar un CEO externo por primera vez en su historia, a veces el mejor liderazgo no proviene del apellido, sino de la preparación.

El futuro de las empresas familiares depende de su capacidad para equilibrar tradición e innovación, pasión y profesionalismo. Si logran superar las barreras que ellas mismas crean, su impacto no solo será económico, sino también social, dejando un legado que inspirará a las próximas generaciones.

 

Antonio Francisco Rojas Collado

26/01/2025

El Legado de las Empresas Familiares: Retos y Lecciones para la Sostenibilidad

 

El Legado de las Empresas Familiares:

Retos y Lecciones para la Sostenibilidad

Las empresas familiares no solo son el alma de las economías locales, sino también motores vitales de las economías globales. Representan generaciones de esfuerzo, sacrificio y valores que se transmiten como un legado. Sin embargo, la realidad que enfrentan es tan compleja como las dinámicas familiares que las sustentan. En un mundo en constante cambio, garantizar su sostenibilidad es un desafío que requiere atención inmediata y estrategias claras.

Un liderazgo inadecuado puede ser el mayor enemigo de una empresa familiar. Según John L. Ward, experto en gestión de empresas familiares, “la calidad del liderazgo en estas organizaciones no solo impacta el negocio, sino también la armonía familiar”. Muchas veces, el liderazgo se confunde con autoridad heredada, y no con capacidad real. Esto lleva a situaciones donde el sucesor, aunque biológicamente preparado para recibir el manto, no está profesionalmente capacitado para manejarlo.

Ejemplo inspirador: La multinacional familiar Lego, liderada por generaciones de la familia Kristiansen, evitó su desaparición a inicios del 2000 al contratar a un CEO externo por primera vez. Esta decisión audaz demostró que priorizar la experiencia sobre los lazos de sangre puede salvar y revitalizar una organización.

En las empresas familiares, la frase “siempre lo hemos hecho así” actúa como una sentencia de muerte. En un mercado en constante evolución, aferrarse a tradiciones obsoletas es un lujo que ninguna organización puede permitirse. Simon Sinek, en Start with Why, subraya que “la capacidad de reinventarse manteniendo su esencia es lo que diferencia a los sobrevivientes de los que caen”. Adaptarse no significa traicionar valores; significa encontrar nuevas formas de expresar esos valores en contextos actuales.

Un estudio del Harvard Business Review revela que solo el 30% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación, y apenas el 12% llegan a la tercera. Estos datos subrayan la importancia de la innovación continua y la voluntad de cuestionar cómo se hacen las cosas.

A medida que las generaciones se suceden, el compromiso y la preparación de los nuevos líderes parecen diluirse. La falta de un plan de desarrollo claro para los futuros dirigentes es un error frecuente. La familia puede ser un gran vivero de talento, pero este debe ser nutrido con formación, experiencia externa y mentoría.

Ejemplo práctico: En el caso de la bodega Torres, una de las empresas familiares de vinos más reconocidas del mundo, cada miembro interesado en un rol de liderazgo debe trabajar fuera del negocio familiar durante al menos cinco años antes de integrarse. Este requisito garantiza una visión fresca y habilidades probadas.

Cada familia tiene su propia definición de lo que significa ser una empresa familiar. Algunos priorizan la participación accionarial, mientras que otros dan más peso a la implicación operativa. Tener una definición clara y compartida es fundamental para evitar conflictos internos y garantizar que todos los miembros trabajen hacia los mismos objetivos.

La investigadora Kelin Gersick sugiere que una “familia empresarial fuerte es aquella que equilibra el orgullo por su legado con una visión pragmática del futuro”. Esto implica reuniones periódicas, una gobernanza clara y acuerdos establecidos sobre cómo manejar las decisiones estratégicas.

Las empresas familiares son testigos de historias fascinantes de resiliencia y adaptación, pero también de caídas evitables. La conciencia sobre los desafíos comunes —liderazgo, adaptación, definición y preparación— es el primer paso hacia un cambio significativo. Invertir en capacitación, fomentar la innovación y mantener un diálogo abierto son acciones esenciales para garantizar que el legado familiar no solo sobreviva, sino que prospere.

En un mundo que valora cada vez más la autenticidad y los valores humanos, las empresas familiares tienen la oportunidad de liderar con el ejemplo, demostrando que el equilibrio entre tradición y evolución no solo es posible, sino necesario para construir un futuro sostenible.

 

Antonio Frco. Rojas Collado

27/01/2025