"Empresa Familiar: Entre la Sangre y la Estrategia"

 

"Empresa Familiar: Entre la Sangre y la Estrategia"

Las empresas familiares han sido durante siglos motores de desarrollo económico, pero su permanencia está lejos de ser un hecho. La falta de separación entre la familia y el negocio, la complacencia disfrazada de lealtad y la ausencia de estructuras claras las empujan al abismo de la extinción. Solo el 12% de estas empresas sobreviven hasta la tercera generación, según Harvard Business Review. Para evitar el colapso, es necesario comprender los modelos que explican sus dinámicas internas y aplicar estrategias que permitan su evolución.

Uno de los enfoques más influyentes en la gestión de empresas familiares es el modelo de los tres círculos , desarrollado por John Davis y Renato Taguiuri. Este plantea que la empresa familiar es una intersección de tres sistemas: la familia, la propiedad y la gestión. La superposición de estos roles es lo que suele generar conflictos: un accionista puede ser también líder de la compañía y, al mismo tiempo, un hermano, lo que complica la toma de decisiones racionales. La clave para evitar estos conflictos es establecer reglas claras que definan la relación entre cada uno de estos grupos.

Por otro lado, Joan Amat propuso el modelo de los cinco círculos , añadiendo dos dimensiones más: el consejo de administración y el consejo familiar. Esta estructura permite separar las decisiones operativas de las estratégicas y proporciona un espacio para canalizar las preocupaciones familiares sin afectar el negocio. Empresas que han adoptado este modelo, como la multinacional Roche, han logrado transitar generaciones sin comprometer su rentabilidad ni su esencia.

Kelin Gersick llevó la evolución un paso más allá con su modelo tridimensional , que considera el paso del tiempo como un factor clave. Las empresas familiares no son estáticas; atraviesan etapas de desarrollo donde las dinámicas crecen. Una empresa en manos de su fundador no enfrenta los mismos retos que una administrada por primos en la tercera generación. La falta de conciencia sobre estas transiciones es lo que hace que muchas empresas familiares fracasen al no adaptarse a los nuevos contextos.

Pero si hay un aspecto que define la permanencia de estas empresas, es la distribución del poder. Josep Tàpies y Salvador Vilanova identifican en su modelo de poder en la empresa familiar que los negocios familiares pueden clasificarse en cuatro tipos: el patriarcal (dominado por una figura fuerte), el consensual (donde la familia decide en conjunto), el feudal (marcado por rivalidades internas) y el meritocrático (basado en la capacidad). Mientras que los dos primeros pueden generar estabilidad en el corto plazo, los dos últimos suelen llevar a crisis prolongadas si no se gestionan con cuidado.

A lo largo de la historia, hemos visto cómo las empresas que han comprendido estas dinámicas han logrado trascender generaciones. Grupo LVMH, el imperio de lujo detrás de marcas como Louis Vuitton y Dior, ha sabido manejar la sucesión de liderazgo sin que los lazos familiares comprometan el crecimiento. Su secreto ha sido una gobernanza clara, donde la tradición no es un obstáculo para la profesionalización.

Las empresas familiares no fracasan por falta de pasión, sino por ausencia de estrategia. Comprender los modelos que explican su evolución permite anticipar conflictos y fortalecer su sostenibilidad. La tradición es un pilar fundamental, pero no puede ser una excusa para la inacción. El verdadero éxito no es solo mantener un negocio en la familia, sino hacer que la familia construya un negocio que perdure.

 

Antonio Francisco Rojas Collado

31/01/2025