La palabra crucial en el termino “empresa familiar” no debe ser “familia” sino “empresa”.La primera regla manda que los miembros de la familia no trabajen en la empresa, a menos que sean tan hábiles como cualquier empleado que no sea miembro de ella. La segunda regla es igualmente sencilla: no importa cuantos miembros de la familia estén en la gerencia de la compañía y cuan eficaces sean, uno de los mas altos cargos debe estar siempre ocupado por alguien de fuera, que no sea miembro de la familia. Por lo general, este cargo es el de director financiero o el de jefe de investigación –los dos empleos en los que son más importantes las idoneidades técnicas. La tercera regla es que los negocios de propiedad familiar, exceptuando quizás los muy pequeños, necesitan, cada vez más, llenar sus posiciones clave con profesionalismo que no sean miembros de la familia. El conocimiento y experiencia requerido, ya sea en manufactura o en marketing, en finanzas, investigación o recursos humanos, son ya tan grandes, que no puede satisfacerlos sino el mas competente de los miembros de la familia.
Incluso el negocio de propiedad familiar que observa fielmente las reglas precedentes, tiende a mantenerse en problemas – y con frecuencia se quiebra- cuando se trata de la sucesión gerencial. Entonces, lo que el negocio necesita y lo que la familia quiere tienden a colisionar, y solo hay una solución: confiar la decisión sobre la sucesión a un extraño que no sea miembro de la familia ni parte del negocio.
ACTIVIDAD SUGERIDA: Procure conocer a los altos directivos de una empresa de propiedad familiar. Pregúnteles como intentan manejar el problema de sucesión gerencial “para el paso a la siguiente generación”. Determine si esos planes obedecen a asuntos familiares o a asuntos de negocio, o a una combinación de los dos.
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